Dossier bedrijfsvoering leidinggeven

Beloof niets dat je niet waar kunt maken
Blijf weg uit die negatieve spiraal
Hoe houd je mensen in tijden van crisis tóch gemotiveerd? Door open te zijn en nadrukkelijk de samenwerking te zoeken, zeggen Lars Tummers en Léonie Langevoort, consultants van People & Change bij PricewaterhouseCoopers Advisory.
Nummer 2010-2, p.34 » open als pdf

Trainees leren in korte tijd hun grenzen kennen
Zwanenberg start Skunq-fabriek
Zwanenberg Food Group verloor veel jong talent aan andere bedrijven. Om high potentials aan zich te binden, mogen de drie beste trainees sinds januari een echte fabriek opzetten die vanaf 2011 rendabel moet zijn.
Nummer 2009-4, p.50 » open als pdf

Winst op meerdere fronten
Sonneveld Group brengt kwaliteit op een hoger niveau
Bakkerijgrondstoffenfabrikant Sonneveld Group BV laat de productieoperators zoveel mogelijk de kwaliteit controleren. Dit was betekende weliswaar een hele stap maar de operators willen niet meer terug naar de oude situatie Ook voerde het bedrijf een werkstroomsysteem in voor de hele onderneming waardoor de belangrijkste bedrijfsprocessen zijn geborgd. Daaronder valt klachtenafhandeling maar ook productontwikkeling, schetst QA- en Care-manager Maarten Boonstra. Op diverse fronten boekt het bedrijf winst, zoals meer efficiency en minder kosten, maar ook flexibiliteit, tevredenheid en betrokkenheid.
Nummer 2009-4, p.22 » open als pdf

Zelfroosteren maakt productiebedrijven flexibeler
Minder ziekteverzuim, meer arbeidstevredenheid en minder personeelskosten
Zelf je werktijden bepalen oftewel `zelfroosteren` wordt volgens HRM-experts helemaal de trend. De KLM, de politie, het GVB en de NS experimenteren ermee en ook industriële bedrijven staan op het punt in te stappen vertelt Esther Segers van het organisatieadviesbureau Déhora.
Nummer 2009-2, p.44 » open als pdf

What you think is what you get
Medewerker voelt haarfijn aan hoe manager over hem denkt
“Wil je een organisatie naar een hoger plan tillen, dan moet je je intentie veranderen”, zegt Patrick Kools van het trainings- en adviesbureau iBanx. Zijn advies: let op de manier waarop je dingen gedaan wilt krijgen. Is je aanpak wel respectvol genoeg? “Niet technische mankementen of procedures maar menselijke gedragspatronen staan het succes van organisaties in de weg.”
Nummer 2008-6, p.40 » open als pdf

Mensgerichte aanpak onmisbaar voor arbeidsmotivatie
Medewerkertevredenheid kan beter
“Maar liefst 56 procent van alle medewerkers in de industriële sector is ontevreden over zijn leidinggevende”, zegt Rob Fest. Hij is HR Performance manager van onderzoeksbureau Integron. De oorzaak: techneuten zijn vooral resultaatgericht en minder mensgericht. “Als je mensen vraagt waar ze blij van worden, zeggen ze allemaal: als iets is gelukt en mijn manager dat ook waardeert.” Pleidooi voor een ‘emo-revolutie’ in de industriële sector.
Nummer 2008-5, p.20 » open als pdf

Maximaal haalbare waardestroom binnen bestaande kaders
Value Stream Mapping fungeert als kompas voor procesverbetering binnen Sara Lee
Sara Lee International koos enkele jaren geleden voor een concernbrede invoering van Lean manufacturing. Bij Douwe Egberts Coffee Treatment & Supply ‘stromen’ de producten nu door de fabriek, stilstand is immers verlies. Tijdens de reis wordt er zoveel mogelijk waarde toegevoegd. Om dat voor elkaar te krijgen, bracht Douwe Egberts eerst de huidige ‘waardestroom’ in beeld. Daarna werd gedagdroomd over een compleet nieuwe fabriek waarin geen ruimte meer zou zijn voor enige verspilling van tijd of materialen. Tenslotte werd, uitgaande van de bestaande situatie, een maximaal haalbarewaardestroom gedefinieerd. Iedereen denkt en werkt nu mee aan het realiseren daarvan.
Nummer 2008-4, p.36 » open als pdf

Grote productieproblemen na verhuizing
Het regende even geen grote korrels Venz meer
Begin juli lazen we de berichten in alle dagbladen. De levering van hagelslag- en chocoladevlokken van Venz en De Ruijter aan de supermarkten stokte. De schappen waren leeg. En dat laatste is een doodzonde in supermarktland: het kost omzet en dus ook marktaandeel. En dat kan een leverancier al snel z`n plek in het schap kosten. Uit diverse bronnen had de redactie van Solids Processing al eerder vernomen dat er zich serieuze problemen voor deden. Hieronder volgt een eerste analyse.
Nummer 2007-4, p.44 » open als pdf

Bewustwording helpt in ondoorgrondelijk proces
Meer en anders inspecteren leidt tot minder productiestilstand
Het schrikbeeld van elke productiechef is een ongeplande productiestilstand. Direct aandacht van bovenaf is vaak het gevolg. Er moet weer het nodige worden uitgelegd. Maar hoe voorkom je productiestilstand vroegen we aan Jan Smulders en Joost van der Meijden van Smits Vuren BV. Zij bestudeerden het onderwerp binnen hun afstudeeropdracht aan de Avansplus Hogeschool te Breda en kwamen tot verrassende resultaten.
Nummer 2007-3, p.60 » open als pdf

Steeds efficiënter en veiliger
Kleinere organisatie produceert in recordtempo suiker
Suiker Unie produceert steeds efficiënter. Terwijl de organisatie steeds minder mensen telt, verwerkt de fabriek in recordtempo de suikerbieten tot suiker. Verder verbruikt de fabriek steeds minder energie, is de voedselveiligheid toegenomen en is er nauwelijks afval. “We zijn dan ook bijzonder trots op ons bedrijf”, zegt Charles Arentsen, manager operations bij Suiker Unie.
Nummer 2007-3, p.20 » open als pdf

Sweet & Toy
Automatische opvolging levert 20 procent rendementswinst op
In bedrijven met een drieploegendienst komt het voor dat de nachtshift meer productieproblemen lijkt te ondervinden dan de twee dagshifts. Vaak zonder aanwijsbare oorzaak. Op dat ogenblik werken ze wel zonder technische ondersteuning en - zeker in kleinere productie-eenheden - zonder (permanente) controle van de productieverantwoordelijke. Dat tijdverlies overkwam ook Plasticom, een bedrijf gespecialiseerd in sweets & toys of snoep dat in kunststofspeeltjes zit, uit het Belgische Komen. In de assemblageafdeling waar vier automatische lijnen staan, lag de nachtproductie beduidend lager dan de output van de twee andere shifts.
Nummer 2006-5, p.20 » open als pdf